問題点の具体化

　問題点は、具体的なものにしなければ解決はできません。例えば、『○○が多いまたは少ない』『△△が遅い』『□□が弱い』では、問題意識のレベルであり、問題の解決にはもっと掘り下げ、問題をより具体化しなければなかなか改善へと発展して行きません。

　例えば、『帳票書類の提出が遅い』では何を改善すべきなのか分らないので、『仮払精算書が特に遅い（What）』『A部門に遅れる人が多い（Who）』『Bさんが課長になった半年前から増えた（When）』『課長が居らず決裁が貰えない（Why）』『出張が連続し会社に戻れない(Why)』など、5W1Hを問いかけながら、問題を具体化します。

　このように問題を具体化すれば、原因がはっきり見えてくるようになり、改善策も立て易くなります。例えば『B課長が出張の時は、C課長代理が決裁者とする』など。
　問題点が抽象的であると、その改善策も『早くするように努力する』『早期提出の徹底』など抽象的になり、根本的な解決には近づきません。

問題点や改善策を見つける

　業務改善を行なおうと、業務の問題点や改善策のアイデアを考えても直ぐには出てこないこともありますし、普段あまり関与していない部署の業務改善となると、なお更良いアイデアなどは、なかなか浮かんできません。
　逆に、多種多様な問題点や改善アイデアが有り過ぎても、解決すべき問題点があやふやになってしまうことがありますし、また多方面からさまざまな趣旨により出された改善策は、そのとりまとめが大変困難になります。

　これらの課題を解決する手法には、さまざまなものがありますが、代表的なものとしては、ブレーンストーミング（BS法）やKJ法があげられます。これらは、現在でも多くの企業研修や勉強会で採用されている手法です。

　　業務改善項目や改善策は、改善担当者が机の上の業務フローチャートや帳票を眺めているだけでは、なかなか見つからりませんし、聞き取り調査でも真の問題点が出てこない場合もありますので、必要に応じこれらの手法を使い改善対象部署の人達と共に、改善箇所や改善アイデアを考えることをします。